發(fā)布時(shí)間：2014-03-12 11:25:57
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美國哈佛大學(xué)教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，而科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。本文認(rèn)為，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為員工激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)等。因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ弧?/SPAN>
一、體現(xiàn)公平可競(jìng)爭(zhēng)的薪酬機(jī)制是發(fā)揮激勵(lì)作用的基本保證
1、加強(qiáng)薪酬激勵(lì)的內(nèi)在公平性。薪酬激勵(lì)一定要遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平性，不同部室之間或同一個(gè)部門不同專業(yè)之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小。內(nèi)部薪酬不合理，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。通過對(duì)員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升，在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性�？陀^、公正、合理地報(bào)償每一個(gè)員工，既有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
2、薪酬激勵(lì)對(duì)外應(yīng)富有競(jìng)爭(zhēng)力。人才流動(dòng)必然會(huì)受到價(jià)格一薪酬的影響力，人才向著價(jià)高的地區(qū)、行業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。從這個(gè)意義上講，薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬激勵(lì)起著重要的作用。只有對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能吸引和留住工商銀行發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。 薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較其他商業(yè)銀行偏低，那么對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬激勵(lì)水平缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成要通過招聘大學(xué)生來滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是人力資源的極大浪費(fèi)。如果一再提倡感情留人，而不提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，與其工作績效掛鉤，來激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，恐怕是人難留啊。
二、建立科學(xué)合理的薪酬機(jī)制是發(fā)揮激勵(lì)作用的直接手段
只有建立起科學(xué)合理的薪酬分配制度，才能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在潛力，讓員工真正體驗(yàn)到知識(shí)是如何創(chuàng)造價(jià)值，如何創(chuàng)造財(cái)富的。
1、完善績效考核體系。進(jìn)一步完善員工總量分配考核辦法。堅(jiān)持以效益為中心，突出業(yè)務(wù)中心工作，支持重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步構(gòu)建和完善以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的工資分配機(jī)制。抓存款不放松，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量考核比重。加強(qiáng)分行調(diào)控手段，以條塊相結(jié)合，建立分層分類考核機(jī)制，健全可持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理辦法。
2、建立與崗位掛鉤薪酬分配。 以崗位定薪酬，以能力定績效，逐步與市場(chǎng)價(jià)格水平接軌。由于我行現(xiàn)行的崗位工資與職務(wù)層級(jí)呈現(xiàn)較高的關(guān)聯(lián)性，未能充分反映不同崗位的相對(duì)價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格差異及對(duì)工商銀行貢獻(xiàn)度的差別，采取的區(qū)分崗位差別的措施缺乏科學(xué)性。改“封閉式”為“開放式”的機(jī)構(gòu)功能規(guī)劃，全面建立“員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)”建設(shè)項(xiàng)目，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，建立科學(xué)的薪酬體系提供平臺(tái)。
3、建立差異化的薪酬體系。建立完善基于崗位類別的差異化考核辦法。充分利用人力資源提升項(xiàng)目成果，根據(jù)不同類別員工工作特點(diǎn)和考核重點(diǎn)的差異，實(shí)行差異化考核，提高考核的針對(duì)性�？梢圆扇」芾眍愐钥冃Ш霞s為主要依據(jù)的薪酬分配方式;專業(yè)類以個(gè)人績效與部門績效掛鉤的分配方式;銷售類則以營銷業(yè)績?yōu)橹?運(yùn)行類、客服類不再以所機(jī)構(gòu)等級(jí)來確定崗位薪點(diǎn)工資，而是通過崗位技能資格認(rèn)定來確定崗位工資，按業(yè)務(wù)量和日常工作完成情況來分配其績效。整個(gè)分行的條線考核的模式形成后，可以減少因分行經(jīng)營機(jī)構(gòu)改革，支行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，而引發(fā)收入分配總量考核上造成的因客觀地理?xiàng)l件、發(fā)展空間問題、人均水平的現(xiàn)實(shí)帶來的差異性，從而充分體現(xiàn)收入分配考核兌現(xiàn)的嚴(yán)肅性，堵絕盲目攀比，提高考核內(nèi)容的針對(duì)性。
4、實(shí)行多元化薪酬分配結(jié)構(gòu)。 建立多元化薪酬分配結(jié)構(gòu)就可以包括為：短期激勵(lì)、中期、長期激勵(lì)部分和福利激勵(lì)，根據(jù)各個(gè)類別員工的崗位職責(zé)、崗位價(jià)值、工作績效等不同，分別采用上述不同薪酬制度的組合，使他們有機(jī)的結(jié)合，體現(xiàn)薪酬分配的多元化。身在曹營心在漢 短期激勵(lì)可以采用職務(wù)晉升、工資級(jí)檔獎(jiǎng)勵(lì)晉升、年度績效考評(píng)等，中期激勵(lì)可以是行內(nèi)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金等，長期激勵(lì)可以是股權(quán)分配等。而完善福利體系對(duì)吸引和留住員工非常重要，它也是人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了工商銀行在社會(huì)上聲望。我們可以自行設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，如醫(yī)療保健性福利、文化旅游性福利和生活性福利等等。也可以通過自主統(tǒng)籌與員工多樣化需求相結(jié)合的原則，在整合現(xiàn)有的福利保障項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，進(jìn)行福利“菜單式”自主選擇。以最大限度地滿足不同員工的差異化福利需求。以進(jìn)一步完善福利保障體系，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，形成良好的企業(yè)向心力和凝聚力，讓每一位員工切實(shí)感受到大家庭的溫暖，增強(qiáng)員工的歸屬感，不斷提高員工滿意度。
三、靈活運(yùn)用薪酬機(jī)制是發(fā)揮激勵(lì)作用的有效條件
1、薪酬支付要講究技巧。對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。 工資收入低，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。而對(duì)高層次人員，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。古有“朝三暮四”的典故，這不是“愚人”政策，恰恰說明在支付薪酬上也有技巧可講，對(duì)于不同類別的員工要科學(xué)把握好固浮比，如對(duì)柜面一線員工我們可以平時(shí)多發(fā)一點(diǎn)，保障他們的正常所需稍有節(jié)余，年終再獎(jiǎng)勵(lì)一點(diǎn)，還可以適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。對(duì)客戶經(jīng)理和管理者就可以采用年薪制，甚至還可以根據(jù)業(yè)績和單位考核細(xì)目拿出一部分作為延期支付，充當(dāng)一定的制約作用和蓄水池的作用。還可以為員工的家屬提供特別的福利，在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。
2、溝通更需技巧。其實(shí)有時(shí)我們?cè)趩T工薪酬、福利待遇上動(dòng)了不少腦筋也化費(fèi)了不少，但員工卻無動(dòng)于衷。我們要以服務(wù)員工為宗旨，在主動(dòng)服務(wù)上動(dòng)腦筋，把員工看作內(nèi)部客戶，從細(xì)微處抓起，進(jìn)行探索和嘗試，通過有效的服務(wù)，來提升員工的滿意度和歸屬感，從而讓全行員工親身體驗(yàn)到實(shí)實(shí)在在的服務(wù)。如實(shí)行員工工資變動(dòng)通知書制。是員工崗位輪換的依據(jù)，也是員工職業(yè)生涯軌跡的記錄。完善員工各類假期和工資待遇保障員工休息的權(quán)利等，以做好一小點(diǎn)滿意一群人來夯實(shí)薪酬信息基礎(chǔ)工作，來有效進(jìn)行薪酬溝通。此外還可以在薪酬分配時(shí)，先降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值，做低調(diào)處理。而當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的超過其預(yù)想時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。何樂而不為呢?
3、有員工參與的薪酬分配更具激勵(lì)性。國外許多公司的實(shí)踐表明：讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理更能令人滿意且能長期有效。我們?cè)谛匠曛贫戎贫ㄟ^程中，可以先進(jìn)行調(diào)研，也可通過制定集體合同等形式，結(jié)合多數(shù)員工需求，就薪酬機(jī)制進(jìn)行雙向溝通，促進(jìn)管理者與員工之間的彼此理解與信任，員工參與會(huì)使薪酬激勵(lì)機(jī)制越發(fā)顯現(xiàn)活力。
總之，員工薪酬激勵(lì)是提高勞動(dòng)率的重要途徑之一。組織激勵(lì)水平越高，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力就越高。有效的薪酬機(jī)制，能夠最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的最大化， 選擇適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，真正發(fā)揮好薪酬對(duì)員工激勵(lì)作用，才能達(dá)到銀行與員工“雙贏”的目的。