發(fā)布時間：2014-03-27 14:04:30
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當(dāng)前，人才測評技術(shù)在企事業(yè)單位的人力資源管理中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，但與此同時，許多人對人才測評還有各種各樣的認(rèn)識誤區(qū)，這里針對社會上比較有代表性的幾種看法提出一些個人意見和評論。
一、以人才測評代替人事決策
有的人過分夸大現(xiàn)代人才測評的作用，期望人才測評結(jié)果直接用作人事決策。我們認(rèn)為，人才測評只能為人事決策提供一些參考信息，而不能取代用人決策。一個人是否錄用或晉升，不僅要看這個人的綜合素質(zhì)，還要考慮到崗位勝任特征要求和企業(yè)文化等客觀環(huán)境因素。所以最終的用人決策必須有主觀判斷，人才測評只是降低這種主觀判斷的失誤率。這與醫(yī)生看病的道理是一樣的，血液化驗只能提供一些生理指標(biāo)狀況，如白血球是多了還是少了，血糖濃度是高了還是低了，等等。但至于病人得了什么病，還有賴于醫(yī)生在綜合各種化驗結(jié)果后的主觀判斷。曾有過的“計算機(jī)病情診斷系統(tǒng)”并不受人們的歡迎。
在實踐中，用人單位經(jīng)常要求測評專家做出用人決策，這是很危險的。而對于測評專家來說，不能為了顯示測評的“價值”而在測評結(jié)果報告中提出用人決策，必要的情況下，可以給用人單位提供受測者的發(fā)展建議以及可能不太適合的工作職位和工作環(huán)境。
二、對測評結(jié)果的準(zhǔn)確性期望過高
許多組織機(jī)構(gòu)對人才測評結(jié)果過于相信，以致于把測評結(jié)果報告中的每一句話都當(dāng)做是真理，這也是不可取的。我們承認(rèn)，現(xiàn)代人才測評技術(shù)比傳統(tǒng)的選人用人辦法要客觀準(zhǔn)確，但這種準(zhǔn)確性永遠(yuǎn)無法與物理測量相比。因為首先，人的測量要比無理測量復(fù)雜得多，有時連測評要素的界定也不是很明確，以致于明明想測某種特質(zhì)，結(jié)果卻測量了另外一種特質(zhì)。如本想測“應(yīng)變能力”，可實際測的是“社交能力”;其次，在人才測評過程中，經(jīng)常會受到多種因素的干擾，特別是受測者自身因素的干擾(如緊張情緒、心情、身體狀況等等)。所以，人才測評的準(zhǔn)確性并不像物理測量那么理想，千萬不能把測評報告中的每一句話都當(dāng)做是真理，美國有位心理學(xué)家在給客戶反饋某財務(wù)經(jīng)理的測試結(jié)果報告時，每念一句話，對方都點頭稱“很準(zhǔn)確”，后來該心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)后面幾頁紙的報告搞錯了，實際念的是某營銷經(jīng)理的測試結(jié)果，結(jié)果使兩個人當(dāng)時都很難堪。更令人吃驚的是，這位老板(客戶)與財務(wù)經(jīng)理已經(jīng)共事了20年之久。
三、把測評軟件作為測評是否科學(xué)有效的標(biāo)志
當(dāng)前，許多組織機(jī)構(gòu)的部門主管一提起人才測評方面的應(yīng)用研究成果，就要問是不是某種軟件，仿佛只有測評軟件才是科學(xué)有效的評價工具。這種看法是很片面的，測評工具形成軟件固然便于各用人單位的實際操作，但這與測評工具是否科學(xué)有效是兩碼事。算命先生如何算命也可以變成軟件，但其科學(xué)性是很成問題的;相反，某些設(shè)計合理、測量效果好的測評工具，即便沒有變成軟件，也是科學(xué)的人才測評工具
。所以，判斷一個測評工具是否準(zhǔn)確有效時，不要看它是不是一個成型的軟件，而應(yīng)檢查它的內(nèi)容設(shè)計是否合理、常模取樣是否有代表性、測評質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)到、開發(fā)者是否有專業(yè)素養(yǎng)等，當(dāng)然最重要的是看它應(yīng)用效果如何，所以必要時不妨找?guī)讉�熟悉的人試測一下。
四、人才測評無用論
盡管現(xiàn)代人才測評技術(shù)的應(yīng)用越來越廣，但仍有人認(rèn)為它并不比傳統(tǒng)的選人用人辦法高明多少，不用這些測評技術(shù)，企業(yè)照樣能很好地發(fā)展。事實上，這種看法也是不可取的。西方有人計算過人才測評在選人用人中的投人與產(chǎn)出之比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，用人的準(zhǔn)確性每提高1%，所帶來的經(jīng)濟(jì)效益非�？捎^。
可我國還有人沒有認(rèn)識到這個問題，比如組織內(nèi)的晉升往往是從現(xiàn)有崗位中表現(xiàn)較好的人中選，這里有一個基本的邏輯：“一個在某個職位上G干得好的人，在更高的崗位上也一定干得不錯。”
事實上這個邏輯本身就有問題，心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，不同層次的職位對人的勝任特征要求有很大的差別，很好的員工未必能成為好的經(jīng)理，因為對員工來說最重要的可能是業(yè)務(wù)水平和合作意識，而對經(jīng)理來說更重要的可能是管理水平和開拓意識。
在筆者過去曾工作過的某企業(yè)里，有一個技術(shù)上過硬的員工，因其出色表現(xiàn)被破格提拔為車間主任，結(jié)果干得一團(tuán)糟，車間的許多員工紛紛抱怨，士氣低下。結(jié)果，對于一線來說，少了一個技術(shù)骨干;而對于管理層來說，多了一位很蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)。如果在選拔前經(jīng)過測評咨詢，恐怕結(jié)果不會這樣。